Sunday, 4 January 2009

TRANSFORMASI KEPEMIMPINAN BIROKRASI

Awang Anwaruddin



ABSTRACT

 
Max Weber’s Theory of Bureaucracy describes a new organizational form (i.e. bureaucracy) that Weber noticed had started emerging in Western society during the second half of the nineteenth century. According to him, in this new type of organization, leadership and authority were derived from a more ‘rational’ framework than was the case before. Previously, authority was derived from either charisma or tradition. In the case of charismatic authority, followers obeyed gifted leaders out of devotion, loyalty and respect. Traditional authority, on the other hand existed due to historical reasons and people obeyed a person in power for the simple reason that the person was in a position of traditional power, e.g. in the case of monarchical or other hereditary leadership positions. However, Weber did criticize bureaucracy for its tendency to impose excessive controls on employees, putting them into what he termed an ‘iron cage’. He also lamented that bureaucracies could become more powerful than society, and become an end to themselves, instead of a means for serving society. Although Weber was largely positive about bureaucracy, several scholars have criticized various aspects of this organizational form. In order to understand why the term ‘bureaucracy’ has come to acquire a negative connotation in society today, some of the important criticisms of bureaucracy will now be discussed. 

 

A. KEPEMIMPINAN BIROKRASI TRANSAKSIONAL

 
Kepemimpinan birokrasi barangkali dapat didefiniskan sebagai suatu proses mempengaruhi para pegawai untuk menyelesaikan suatu pekerjaan, dan mengarahkan organisasi agar lebih kompak dan kondusif, dengan cara menerapkan konsep, nilai, etika, karakter, pengetahuan dan keterampilan. Berdasarkan pengertian ini, seorang atasan yang hanya menggunakan kewenangan untuk menyelesaikan tugas dan tujuan tertentu belum dapat disebut pemimpin, tetapi hanya sekedar pimpinan. Pemimpin mampu untuk mempengaruhi para pegawai untuk mencapai tujuan, sementara pimpinan hanya mampu memberikan perintah.

Di Indonesia, fenomena pimpinan yang bukan pemimpin masih banyak ditemukan pada organisasi birokrasi pemerintahan. Hal ini terjadi karena sistem promosi kepegawaian birokrasi kita, seperti diindikasikan Kwik Kian Gie (2003), masih belum sepenuhnya berdasarkan keahlian (merit-based promotion), tetapi masih diwarnai oleh hubungan kepartaian (spoil) atau keluarga (nepotism), sistem karir (career), prestasi kerja (performance), atau bahkan perlindungan (patronage) (Sianturi, 1984). Jadi jangan heran, kalau pada suatu lembaga pemerintah ditemukan seorang kepala unit yang hanya bisa memerintahkan ini-itu, tanpa tahu bagaimana seharusnya memimpin pegawainya.

Pimpinan birokrasi semacam ini umumnya diangkat berdasarkan pada senioritas (seniority-based promotion), baik dari sisi kepegawaian (DUP) maupun kepangkatan (DUK), bahkan terkadang tanpa kualifikasi kepemimpinan. Dalam hubungan inilah, akhirnya muncul empat jenis perilaku kepemimpinan, terutama apabila dilihat dari persepsi kemampuan dalam memimpin dan kemauannya untuk berkembang, seperti dijelaskan Hensey & Blanchard (1982), sebagai berikut:  
  1. pemimpin yang tidak mampu memimpin, dan tidak mau berkembang,
  2. pemimpin yang tidak mampu memimpin, tetapi mau berkembang,
  3. pemimpin yang mampu memimpin, tetapi tidak mau berkembang,
  4. pemimpin yang mampu memimpin, dan mau berkembang.

Pola kepemimpinan keempat inilah yang diharapkan dimiliki oleh setiap pimpinan birokrasi agar dapat memberdayakan pegawai dan mengarahkan organisasi melalui penerapan konsep, nilai, etika, karakter, pengetahuan dan ketrampilan.

Isu banyaknya pimpinan yang bukan pemimpin dalam organisasi birokrasi tidak terlepas dari pemahaman kita tentang konsep kepemimpinan menurut teori manajemen klasik dan rumusan birokrasi Weberian. Paradigma kepemimpinan modern, yang memasukkan unsur motivasi dan komunikasi dalam perilaku kepemimpinan, baru muncul pada periode 1980an melalui konsep kepemimpinan transformasi yang digagas James McGregor Burns (1978), dan selanjutnya dikembangkan oleh Bernard Bass (1985, 1990, 1993, 1997, 19981, 1998b, 1998c, 1999) dan pakar kepemimpinan lainnya.
 
Dalam teori manajemen klasik, tugas seorang pimpinan memang hanya ditekankan pada pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen dan memanfaatkan sumber-sumber daya yang ada dalam organisasi. Konsep kepemimpinan klasik ini terus berkembang dengan semakin maraknya pendidikan ilmu administrasi dan manajemen. Fungsi-fungsi manajemen George Terry (1974)¾Planning, Organizing, Actuating and Controlling (POAC), dan sumberdaya organisasi 6M (Man, Money, Machines, Methods, Materials, and Market) didayagunakan dan dimanfaatkan para pimpinan, seperti diingatkan oleh Keith Davis (1967), tanpa memikirkan bagaimana cara mempengaruhi, memotivasi dan membimbing karyawan untuk bersama-sama mencapai tujuan organisasi.
 
Oleh karena itu, setelah memahami pola perilaku kepemimpinan di atas, pimpinan birokrasi yang ingin berkembang menjadi pemimpin di instansinya seharusnya juga memahami perbedaan antara tugas dan tanggung-jawab seorang pimpinan dan apa yang harus dilakukan seorang pemimpin dalam mencapai tujuan organisasinya. Dalam hubungan inilah selanjutnya Warren Bennis (Shelton, 1997) menguraikan perbedaan antara pimpinan (manager) dan pemimpin (leader) dalam perspektif organisasi modern berdasarkan pada pola perilaku kepemimpinan dalam mencapai tujuan organisasi.
 
Di samping pengaruh teori manajemen klasik di atas―yang berujung pada perbedaan pimpinan dan pemimpin, kepemimpinan birokrasi juga diwarnai oleh konsep organisasi model Weber yang diatur secara hirarkis, dengan pembagian kerja yang jelas, standarisasi pedoman kerja, dan pengawasan impersonal. Wajarlah bila kepemimpinan birokrasi pun cenderung berorientasi pada kekuasaan secara rasional, legal dan hierarkis, serta pengawasan pelaksanaan kerja. Burns (1978) dan Bass (1997) menambahkan, bahwa kepemimpinan birokrasi bersifat transaksional antara kekuasaan dan layanan pegawai. Jadi, seperti dikritik oleh Homrig (2005), seperti mekanisme jual-beli saja, pekerjaan ditukar gaji, jabatan dengan loyalitas, sumbangan dengan tender, dsb.
 
Model kepemimpinan semacam itu memang sesuai dengan lingkungan lembaga birokrasi yang penuh dengan peraturan, baik normatif maupun teknis. Pedoman administrasi, kontrak kerja, keputusan, dan petunjuk teknis semuanya rapi didokumentasikan secara tertulis. Pegawai dididik untuk mentaati aturan, loyal kepada perintah atasan dalam kapasitasnya sebagai karyawan. Hubungan pimpinan-pegawai bersifat formalitas, terbatas pada pelaksanaan pekerjaan saja. Ruang gerak pegawai pun sangat terbatas. Penghasilan dan pensiun sudah diatur secara tetap, dan jumlahnya tergantung pada pangkat dan golongan pegawai dalam hierarki kepegawaian. Menjadi pegawai lembaga birokrasi berarti teken kontrak sampai pensiun. Ambisi adalah tabu. Pegawai tidak berhak atas jabatan karena sistem promosi umumnya berdasarkan pada senioritas dalam kepagawaian dan kepangkatan.

Model kepemimpinan birokrasi, menurut Weber (19930, 1947), banyak diterapkan di organisasi keagamaan, rumah sakit, organisasi bisnis berskala kecil maupun multi-nasional, militer, dan tentu saja instansi pemerintah. Sisi positif dari model kepemimpinan birokrasi tradisional ini terletak pada efisiensi di dalam pelaksanaan kerja, karena kejelasan pembagian kerja sesuai dengan tugas pokok dan fungsi masing-masing staf dalam organisasi, standarisasi pedoman dan aturan kerja, dan konsistensi terhadap tata aturan yang telah ditetapkan. Di samping itu, kepemimpinan birokrasi juga menjamin pencapaian tujuan jangka pendek dan kemudahan dalam pengawasan dan pengelolaan pegawai.
 
Sementara sisi negatifnya adalah kepemimpinan yang berorientasi pada kekuasaan yang hierarkis, tiadanya pemberdayaan pegawai dan pembagian kewenangan dalam pengambilan keputusan, kondisi yang kurang kondusif karena penerapa komunikasi top-down dan formalitas hubungan antara atasan dan bawahan, dan loyalitas yang berlebihan kepada atasan. Di samping itu kepemimpinan birokrasi cenderung untuk berubah menjadi kepemimpina tradisional (feudal) karena kekuasaan hierarkis yang diperolehnya (Boje & Dennehy, 2006) Hal ini juga diakui oleh Weber (1947, 1987), sewaktu merumuskan tiga konsep kepemimpinan charismatic (transformer), bureaucratic (transactional), feudal (traditional). Perilakunya pun berubah menjadi seperti seorang pangeran, yang menuntut loyalitas total dari pegawai, mengembangkan sistem nepotisme, dan berorientasi pada politik kekuasaan.
 
Berdasarkan diskusi di atas dan referensi dari berbagai sumber, baik teoritik maupun empirik, di bawah ini tersusun sepuluh karakteristik kepemimpinan birokrasi (transaksional) dalam lingkup organisasi pemerintahan sebagai berikut:

(1) Berdasarkan transaksi: Kepemimpinan birokrasi bertindak atas dasar transaksi atau pertukaran antara jabatan dan kinerja, gaji dan pekerjaan, kerja keras dan bonus, dsb.
(2) Kejelasan aturan: Pedoman dan aturan pelaksanaan tugas dan pekerjaan disusun secara jelas dan ditetapkan untuk ditaati oleh setiap pegawai..
(3) Orientasi pada pengawasan: Mengawasi dan memantau tugas dan pekerjaan secara ketat dalam rangka mencapai tujuan jangka pendek.
(4) Anti perubahan: Menolak setiap perubahan yang berasal dari luar sistem organisasi karena khawatir akan merusak tatanan kelembagaan yang telah ditetapkan.
(5) Orientasi pada jabatan dan kekuasaan: Mengembangkan budaya kekuasaan, loyalitas pada atasan, hierarki hubungan atasan-bawahan, dan komunikasi bottom-up
(6) Fokus pada pekerjaan: Mengarahkan pegawai untuk fokus pada penyelesaian tugas dan pekerjaan, sehingga mereka tidak memiliki kesempatan untuk mengembangkan diri.
(7) Kewenangan atasan mutlak: Tidak ada pemberdayaan pegawai karena kewenangan untuk mengambil keputusan pada pimpinan.
(8) Pemasungan kreatifitas pegawai. Pegawai diatur dalam pelaksanaan tugas dan pekerjaan, sehingga mereka tidak dapat mengembangkan kreatifitas dan inovasi.
(9) Individualitas kerja: Kerja sama antar pegawai tidak dianjurkan, sehingga muncul persaingan tak-sehat dan saling curiga-mencurigai di antara mereka.
(10) Disharmoni organisasi: Hierarki kekuasaan, formalitas hubungan, komunikasi bottom-up, dan absennya kerjasama antara pegawai mengakibatkan ketidak-kondusifan organisasi.
 
Di negara-negara yang memiliki karakteristik patron-client yang kental, sebagaimana diindikasikan oleh Soebhan (2000), fenomena disfungsi perilaku kepemimpinan semacam itu banyak ditemukan. Di Indonesia, kecenderungan kepemimpinan feodalistik di lingkungan birokrasi tumbuh subur pada era 32 tahun kepemimpinan Soeharto, dan sayangnya hingga kini budaya ini masih belum bisa dihilangkan. Meskipun reformasi sudah digulirkan pada 1998, dan berbagai kebijakan anti korupsi sudah diundangkan (melalui UU Nomor 31 Tahun 1999, UU No. 20/2001 dan UU 30 Tahun 2002, Inpres No. 5/2004, Kepres Nomor 11/2005) yang dibarengi pembentukan beragam lembaganya (Komisi Pemberantasan Korupsi, Tim Pemberantasan Korupsi, Tim Pemburu Koruptor), namun kolusi dan nepotisme yang berujung pada tindak korupsi di lingkungan birokrasi masih merajalela.
 
Demikian juga yang terjadi pada bidang pelayanan publik. Meskipun beragam kebijakan telah diterbitkan (Inpres No. 5 Tahun 1984, SK Menpan No. 81 Tahun 1993, Inpres No. 1 Tahun 1995, Surat Edaran Menko Wasbangpan No. 56 Tahun 1998, hingga SK Menpan N0. 63 Tahun 2006), nepotisme dalam pelayanan yang didasarkan pada hubungan pertemanan, afiliasi politik, etnis, agama, masih berlangsung, dan berdampak pada semakin suburnya budaya suap dan pungli (LAN, 2003).
 
Apalagi kalau disadari betapa semakin besarnya tanggung-jawab birokrasi dalam menanggulangi krisis multi-dimensi yang semakin kompleks, maka model perilaku feodalistik kepemimpinan birokrasi tampaknya harus segera diakhiri. Sudah saatnya bagi para pemimpin birokrasi untuk bahu membahu dengan karyawannya dalam mengatasi berbagai permasalahan yang menghambat pencapaian visi dan misi organisasi. Dan ini berarti, mereka harus merubah pola kepemimpinan tradisional dengan model kepemimpinan transaksional.
 

B. KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

 
Konsep kepemimpinan transformasional pertamakali dikemukakan oleh James McGregor Burns pada 1978, dan selanjutnya dikembangkan oleh Bernard Bass dan para behaviourists lainnya. Bass (1985, 1990) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai ‘kemampuan yang dimiliki seorang pemimpin untuk mempengaruhi pegawainya, sehingga mereka akan percaya, meneladani, dan menghormatinya.’
 
Kompetensi transformasi seorang pemimpin mungkin dapat diukur dari kemampuanya dalam membangun sinergi dari seluruh pegawai melalui pengaruh dan kewenangannya sehingga lebih berhasil dalam mencapai visi dan misi organisasinya. Proses perubahan yang dilakukan pemimpin transformasional, menurut Bass (1990), dapat dilakukan dengan cara: (1) meningkatkan kesadaran pegawai terhadap nilai dan pentingnya tugas dan pekerjaan; (2) mengarahkan mereka untuk fokus pada tujuan kelompok dan organisasi, bukan pada kepentingan pribadi; dan (3) mengembangkan potensi mereka seoptimal mungkin.
 
Implementasi kepemimpinan transformasional ini bukan hanya tepat dilakukan di lingkungan birokrasi, tetapi juga di berbagai organisasi yang memiliki banyak tenaga potensial dan berpendidikan. Secara organisasional, Leithwood dan Jantzi (1990) menulis bahwa penerapan kepemimpinan transformasional sangat bermanfaat untuk: (1) membangun budaya kerjasama dan profesionalitas di antara para pegawai, (2) memotivasi pimpinan untuk mengembangkan diri, dan (3) membantu pimpinan memecahkan masalah secara efektif.
 
Budaya kerjasama dan profesionalitas dapat dibangun karena pemimpin transformasional akan memfasilitasi pegawainya untuk berdialog, berdiskusi, dan merencanakan pekerjaan bersama. Kerjasama yang terbentuk dari kegiatan ini akan memudahkan mereka untuk saling mengingatkan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan. Kebersamaan juga dilakukan dalam merumuskan visi dan misi organisasi, sehingga komitmen lebih mudah dibangun. Seorang pemimpin transformasional juga akan membagi kewenangannya melalui pemberdayaan pegawai, secara aktif mengkomunikasikan nroma-norma dan nilai-nilai organisasi. Untuk mendukung perubahan budaya, Bass menyarankan untuk memanfaatkan mekanisme birokrasi yang selama ini telah dijalankan.
 
Di samping itu, budaya yang dikembangkan tersebut, secara tidak langsung, juga akan memotivasi pemimpin untuk lebih mengembangkan diri. Dengan melibatkan staf dalam penyelesaian masalah-masalah strategis, pemimpin transformasional harus mampu meyakinkan mereka bahwa tujuannya jelas, rasional dan visioner. Berbagai kelebihan yang dimiliki atasan akan membantu pegawai untuk bekerja secara lebih cerdas, bukan lebih keras. Keterlibatan pegawai dalam pemecahan masalah strategis juga akan meningkatkan pemahan bersama, bahwa permasalahan organisasi yang dipecahkan secara bersama akan lebih berhasil dibanding bila dipecahkan sendiri oleh pimpinan.
 
Berdasarkan diskusi di atas dan berbagai referensi, di bawah ini terangkum sepuluh prinsip kepemimpinan transformasi dalam lingkup birokrasi pemerintahan sebagai berikut:

(1) Kejelasan visi: Kepemimpinan yang baik selalu mulai dengan visi yang merefleksikan tujuan bersama, dan dijelaskan kepada seluruh pegawai dengan gamblang dan sederhana.
(2) Kesadaran pegawai: Selalu berusaha untuk meningkatkan kesadaran pegawai terhadap nilai dan pentingnya tugas dan pekerjaan.
(3) Pencapaian visi: Berorientasi pada pencapaian visi dengan cara menjaga dan memelihara komitmen yang telah dibangun bersama.
(4) Pelopor perubahan: Berani melakukan dan merespon perubahan apabila diperlukan, dan menjelaskan kepada seluruh pegawai tentang manfaat perubahan yang dilakukan.
(5) Pengembangan diri: Mengembangkan diri secara terus-menerus melalui berbagai media pembelajaran untuk meningkatkan kompetensi kepemimpinannya.
(6) Pembelajaran pegawai: Memfasilitasi kebutuhan pembelajaran pegawai secara efektif, dan mengembangkan potensi mereka seoptimal mungkin.
(7) Pemberdayaan pegawai: Membagi kewenangan dengan cara memberdayakan pegawai berdasarkan trust, dengan mempertimbangkan kemampuan dan kemauan mereka.
(8) Pengembangan kreativitas: Membimbing dan mengembangkan kreativitas pegawai dan membantu mereka dalam memecahkan masalah-masalah strategis secara efektif.
(9) Budaya kerjasama: Membangun budaya kerjasama pegawai, dan mengarahkan mereka untuk mendahulukan tujuan kelompok dan organisasi daripada kepentingan pribadi.
(10) Kondusifitas organisasi: Menciptakan organisasi yang kondusif dengan mengembangkan budaya kemitraan, komunikasi multi-levels, dan mengutamakan etika dan moralitas.

Dengan demikian, jelaslah bahwa kepemimpinan transformasional dapat memberikan berbagai pengaruh positif terhadap pegawai, dan organisasi. Dalam era globalisasi seperti sekarang ini, yang membutuhkan kerjasama dari seluruh komponen organisasi untuk memecahkan berbagai masalah strategis, model kepemimpinan semacam itu tampaknya tepat untuk diterapkan dalam lingkungan birokrasi. Budaya kerjasama yang terbentuk dapat merubah sikap mereka terhadap perkembangan organisasi dan peningkatan kinerja, dan perhatian yang ditunjukkan oleh pimpinan juga akan menciptakan iklim yang kondusif dalam organisasi. Pada akhirnya, seperti dikatakan Erik Rees (2006), model kepemimpinan ini akan bermuara pada peningkatan organisasi secara keseluruhan.
 

C. TRANSFORMASI KEPEMIMPINAN BIROKRASI

 
Setelah mendiskusikan perbedaan antara dua model kepemimpinan dalam birokrasi, mungkin timbul pertanyaan, dapatkah kepemimpinan birokrasi transaksional yang cenderung berorientasi pada kekuasaan secara rasional, legal dan hierarkis, serta pengawasan pelaksanaan kerja, berubah menjadi kepemimpinan transformasional yang mampu mempengaruhi pegawai untuk mencapai tujuan orrganisasi. Untuk menjawab pertanyaan ini, pertama-tama perlu disampaikan bahwa dalam teori kepemimpinan terdapat tiga konsep dasar yang dapat mengubah seseorang menjadi pemimpin (Bass, 1989, 1990), yaitu:

(1) berdasarkan perilaku yang dimiliki (the trait theory),
(2) berdasarkan peristiwa penting yang terjadi tidak sengaja (the great events theory),
(3) berdasarkan kemauan yang kuat untuk menjadi pemimpin.
Dengan demikian, kemauan keras merupakan kunci utama untuk dapat merubah perilaku kepemimpinan. Namun demikian, tambah Bass, untuk mencapai tujuan perubahan maka seorang pimpinan harus mau mengembangkan diri melalui studi-mandiri, pendidikan, pelatihan, dan pengalaman sehari-hari secara terus-menerus, bahkan, seandainya ia sudah dianggap berhasil sebagai pemimpin.
 
Selanjutnya perlu disepakati, bahwa tujuan transformasi kepemimpinan birokrasi adalah meningkatkan kompetensi kepemimpinan menjadi lebih baik. Kita tahu, konsep dasar kepemimpinan yang baik adalah karakter teladan dan pengabdian total kepada organisasi. Dalam pandangan pegawai, kepemimpinan adalah semua yang dilakukan atasan untuk mencapai tujuan dan menjaga keutuhan organisasi. Pemimpin yang dihormati dilihat dari siapa (sikap dan perilaku), apa yang diketahui (pekerjaan, tugas-tugas), dan apa yang dikerjakan (pelaksanaan tugas, cara memotivasi, dan memberikan arahan).
 

D. PENUTUP

 
Krisis kepemimpinan dalam lembaga birokrasi kita sejatinya dapat diatasi dengan menerapkan konsep kepemimpinan transformasional. Implementasi kepemimpinan transformasional ini tepat dilakukan di lingkungan birokrasi mengingat bahwa lembaga birokrasi pada saat ini memiliki banyak tenaga potensial dan berpendidikan. Penerapan kepemimpinan transformasional tepat untuk: (1) membangun budaya kerjasama dan profesionalitas di antara para pegawai, (2) memotivasi pimpinan untuk mengembangkan diri, dan (3) membantu pimpinan memecahkan masalah secara efektif.
 
Budaya kerjasama dan profesionalitas dibangun karena pemimpin transformasional memfasilitasi pegawainya untuk berdialog, berdiskusi, dan merencanakan pekerjaan bersama. Budaya kerjasama dan profesionalitas yang dikembangkan selanjutnya akan memotivasi pemimpin untuk lebih mengembangkan diri. Keterlibatan pegawai dalam pemecahan masalah strategis juga akan meningkatkan pemahan bersama, bahwa permasalahan organisasi yang dipecahkan secara bersama akan lebih berhasil dibanding bila dipecahkan sendiri oleh pimpinan.

 

REFERENSI 

  • Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.
  • Bass, Bernard M. (1990). Handbook of Leadership. New York: Free Press.
  • Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational Leadership: A Response To Critiques. In M. M. Chemer & R. Ayman (Eds.), Leadership Theory and Research: Perspectives and Directions (Pp. 49-80). San Diego, CA: Academic Press.
  • Bass, B. M. (1997). Does The Transactional-Transformational Leadership Paradigm Transcend Organizational and National Boundaries? American Psychologist, 52, 130-139.
  • Bass, B. M. (1998a). The Ethics of Transformational Leadership. In J. B. Ciulla (Ed.), Ethics, The Heart of Leadership. Westport, CT: Quorum.
  • Bass, B. M. (1998b). Transformational Leadership. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
  • Bass, B. M. (1998c). Transformational Leadership: Industrial, Military, And Educational Impact. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
  • Bass, B. M., & Steidlemeier, P. (1999). Ethics, Character and Authentic Transformational Leadership Behavior. Leadership Quarterly, 10(2), 181-217.
  • Bennis, Warren (1997). “The Leadership of 21st Century” in Ken Shelton (1997). A New Paradigm of Leadership. San Fransisco, Cal.: Executive Excellence Publishing.
  • Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row
  • Kwik Kian Gie (2003). Reformasi Birokrasi Dalam Mengefektifkan Kinerja Pegawai Pemerintahan. Jakarta: Bappenas.
  • Leithwood, Kenneth, and Doris Jantzi (1990). Transformational Leadership: How Principals Can Help School Cultures. Paper presented at annual meeting of the Canadian Association for Curriculum Studies (Victoria, British Columbia, June 1990)
  • Shelton, Ken (1997). A New Paradigm of Leadership. San Fransisco, Cal.: Executive Excellence Publishing. Weber, Max (1930). The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, translated by Talcott Parsons, London: Allen & Unwin.
  • Weber, Max (1947), Max Weber: The Theory of Social and Economic Organization, translated by A. M. Henderson & Talcott Parsons, New York: The Free Press.
  • Weber, Max (1987). Bureaucracy in Jay M. Shafritz dan Albert C. Hyde: Classics of Public Administration. Pacific Grove, California: Brooks/Cole Publishing Company, 1987.



copyright:awang@lan.go.id, 2008

No comments: